Management Commercial et Forces de vente BtoB

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 4

Les grandes lignes d’une stratégie de fidélisation

1.    Construire une valeur différenciatrice

Elaborer sa stratégie de fidélisation, c’est d’abord évaluer la valeur de sa proposition.

C'est à ce prix, qu'une stratégie réelle et efficace pourra se construire.

Nous l'avons vu dans le volet 3, la fidélité d'un client s'inscrit d'abord sur la perception de la valeur que lui crée son fournisseur.

Quelles questions peut-on se poser pour élaborer les bases d'une stratégie de fidélisation ?

• Quels résultats concrets engendre t on chez nos clients ?

• En quoi ces résultats sont ils un gain pour ceux-ci ?

Quand le bénéfice client fait la différence !

CHRONIQUES ORDINAIRES D'UN COMMERCIAL EN CAMPAGNE

Jeudi 16 Décembre

Hier, journée harassante, 4 clients sans le temps de penser et de réfléchir.

Ce matin j’en profite, ce moment entre le calme apparent du réveil et l’agitation du début de journée, cette sérénité propice à la réflexion. Je me remémore mes rendez vous et récapitule ce que je dois faire.

Un des rendez-vous sort du lot, son déroulement est suffisamment significatif pour capitaliser son enseignement.

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 3

La fidélité, fille de la création de valeur

La fidélité du client s’exprime lors du renouvellement d’un achat. Le client analyse alors l’offre du marché et met en comparaison sa situation actuelle avec les solutions proposées. On parle de fidélité si la décision est prise de continuer avec le fournisseur de la solution en place.

Pour accentuer la fidélité, l'équipe commerciale du fournisseur en place a 3 stratégies à sa disposition :

1.    Maximiser les risques de changement.

Le commercial projette son client dans un avenir incertain, en maximisant les risques et les conséquences.

Cette stratégie est essentiellement défensive et montre que le fournisseur n’est pas sur de sa proposition. En général, totalement contre productive, d’autant plus accentué sir le client prend conscience du déficit de la valeur proposée.

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 2

La satisfaction et la fidélité, deux faux amis

Un client satisfait peut être infidèle et un client insatisfait peut être fidèle. Ce constat, tous les commerciaux pourront vous le décrire, souvent avec amertume au moment de l’échec.

La satisfaction participe d’un registre différent de la fidélité. Une entreprise en devenant fournisseur de son client, contractualise (moralement) la satisfaction de celui-ci. Cela participe du simple respect des engagements.

Cette satisfaction devient l'un des résultats de l'action ou de l'ensemble des actions qui commercialise et met en œuvre la solution correspondant à ces engagements, avec l’efficacité attendue, la facilité proposée et son maintien en situation opérationnelle pendant la durée de l’engagement.

A deux moments clés du processus, le client exprime avec force, sa satisfaction (ou son insatisfaction), pendant la transaction et durant la période d’utilisation. Il est à noter que l'expression de l'insatisfaction sera plus facile que celle de son contraire.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 6

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Construire son équipe de vente

Le management commercial se trouve un exercice complexe, celui de construire une équipe de vente performante.

Trouver le compromis et le juste équilibre entre une équipe de clones reproduisant les mêmes méthodes et le même comportement et un ensemble d'individualités toutes différentes et "inmanageables", un exercice complexe !

Répondre aux enjeux du résultat tout en respectant l’équilibre entre homogénéité et hétérogénéité, s’appuie sur quelques fondamentaux essentiels :

 

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 1

Osons le dire : La fidélité d’un client B to B n’existe pas.

De plus, posons la question : doit-elle exister ?

Combien de commerciaux exprimeront leur surprise à la lecture du verdict qui les évince de leur client préféré ?

Est-ce raisonnable pour une entreprise, de renouveler sa confiance dans son fournisseur les yeux fermés sous prétexte de fidélité ?

Ces deux questions placent le débat au juste endroit.

Examinons les fondements de la fidélité en B to B. Cela nous permettra d’imaginer quelques solutions pour élaborer une stratégie de fidélisation.

Quelle définition peut-on apporter à Fidélité ?

« Qualité de quelqu’un qui est fidèle, dévoué, attaché à quelqu’un, constant dans ses sentiments, ses affections et ses habitudes. » Larousse

« Qualité d'une personne qui est constante dans ses choix, ses goûts, ses intérêts. » www.cnrtl.fr - CNRS

Que nous apprend cette définition ?

La fidélité se construit autour des sentiments ressentis ou dans la constante de ses choix.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 5

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B (5)

Forces de vente : Atteindre l’équilibre entre homogénéité et différence

La force de vente pour le manager commercial, est un levier parmi les différents leviers à sa disposition. Et comme tous les leviers, il doit savoir l’utiliser à bon escient pour en tirer le maximum de rentabilité, d’autant plus que celui-ci est parmi les plus onéreux.

L’équipe commerciale, ensemble d’individualités et de personnalités, est un composé hétérogène de compétences, d’âges et d’expériences. Et le manager s’appuie sur ces différences pour faire de cette composition, un outil performant représentant de façon homogène l’entreprise et capable d’atteindre les objectifs assignés.

Une première étude internationale sur la productivité de la force de vente a été réalisé en 2006 (« Une étude internationale sur la performance des forces de vente » - Proudfoot Consulting – 2006) précise que moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie (36 %) d’entre eux. Les 8 compétences évaluées sont les suivantes : Prospection, Positionnement, Découverte, Exploration, Présentation, Consolidation, Conclusion, Débriefing.

Ah ! Management quand tu nous tiens !

CHRONIQUES ORDINAIRES D'UN COMMERCIAL EN CAMPAGNE

Lundi 12 octobre - 8 h 45

Avant la réunion, un moment de calme, quelques mots sur le papier car je vais oublier et passer à autre chose.

Vendredi, j’ai déjeuné avec un ancien collègue qui a intégré une force de vente B to B, une entreprise de services aux entreprises.

Il exprimait son « ras le bol » et son envie de partir.

Acheteur, ma hantise !

CHRONIQUES ORDINAIRES D'UN COMMERCIAL EN CAMPAGNE

Vendredi 2 Octobre – 18 h 15

Quelques temps que je ne me suis pas posé pour m’épancher sur le papier. Sans doute manque de temps et de disponibilité. Je m’aperçois avec un peu de recul, qu’il est difficile de s’astreindre à écrire et d’être fidèle et disponible au rendez vous que l’on se fixe.

L’écriture, même simple, est une compagne attachante, envoutante mais infidèle et volage.

La rentrée a été chaude, les objectifs de fin d’année resserrés, avec juste ce qui faut de pression que nous apportent les événements, avec juste le surplus que notre management, comme dans toutes les autres années et dans toutes les équipes de vente du monde, ne peut s’empêcher de nous rajouter.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 4

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Le commercial B to B de 2010, un super héros au profil sur vitaminé.

Résumons les besoins du commercial nouveau :

1. Une maîtrise de sa différenciation pour la développer en interaction avec son client.

2. La connaissance de la valeur ajoutée de son offre pour répondre précisément aux enjeux de l’entreprise et l’intégrer celle-ci dans son contexte.

3. La compréhension d’une situation, d’une organisation et de ses enjeux et de la complexité qui l’accompagne.

4. La compréhension du processus de décision de l’entreprise et des acteurs de celle-ci.

5. Une capacité de traiter et de synthétiser l’information récoltée et de transformer cette synthèse en solutions en les restituant en termes de résultats et d’atteinte d’objectifs.

6. Une maîtrise de la relation aussi bien dans la phase plus ou moins longue de décision que dans la phase post décision dans le cadre de la fidélisation.

7. Le développement d’un travail en mode projet, intégrant anticipation et projection d’une situation, la mobilisation à bon escient des capacités techniques et humaines de l’organisation qu’il représente.