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DOSSIERS
Du profil du commercial en 2010 !
ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B
Un jeune manager commercial récemment : « Y a-t-il une différence entre les compétences de la force de vente des années 1990 et celle de maintenant ? ». Le dossier essaye une réflexion sur les compétences d'un Commercial B to B en 2010, en s'appuyant principalement sur les changements intervenus dans le métier de 20 ans. Il tente une définition des axes principaux de la construction d'une équipe de vente homogène en préservant la diversité.
Ce dossier répond à une questions cruciale : "Comment développer les compétences de ma force de vente pour des résultats homogènes ?
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Volet 1
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Compétences commerciales : une notion situationnelle et conjoncturelle ?
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Répondre à cette question, c’est d’abord évaluer le changement dans l’environnement économique des entreprises depuis 30 ans. 3 composantes de cette évolution sont intéressantes pour tenter de répondre à la question.Le besoin, naissance de la décision d’achat, n’a pas changé mais le contexte de son apparition, le traitement qu’il subit et la réponse apportée sont d’autant sources de changement depuis 30 ans dans les entreprises.
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Volet 2
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Les changements externes - Le niveau de concurrence a évolué plus rapidement que le marché.
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Faire la différence dans un environnement concurrentiel. Le niveau de concurrence impacte la compétence des commerciaux BtoB. Le gâteau est souvent de même taille, quelques fois de taille réduite. Le nombre de convives s’est accru, la faim de chacun s’est accentuée.
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Volet 3
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L’acte d’achat et les acteurs de cet achat se sont professionnalisés.
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Troisième composante, la professionnalisation de l’acte d’achat et des acteurs de celui-ci modifie les repères et ajuste le rôle respectif de chacun. Exigence, rationalisation, transparence, partage du pouvoir et du contrôle, les revendications des acheteurs mènent le débat. La pise de conscience essentiel que l’achat et sa maîtrise est une composante essentielle de la rentabilité de l’entreprise ont imposé de nouvelles règles de fonctionnement...
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Volet 4
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Le commercial B to B de 2010, un super héros au profil sur vitaminé.
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Résumons les besoins du commercial nouveau : Une maîtrise de sa différenciation pour la développer en interaction avec son client, La connaissance de la valeur ajoutée de son offre pour répondre précisément aux enjeux de l’entreprise et l’intégrer celle-ci dans son contexte...
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Volet 5
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Forces de vente : Atteindre l’équilibre entre homogénéité et différence.
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La force de vente pour le manager commercial, est un levier parmi les différents leviers à sa disposition. Et comme tous les leviers, il doit savoir l’utiliser à bon escient pour en tirer le maximum de rentabilité, d’autant plus que celui-ci est parmi les plus onéreux. L’équipe commerciale, ensemble d’individualités et de personnalités, est un composé hétérogène de compétences, d’âges et d’expériences.
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Volet 6
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Construire son équipe de vente.
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Le management commercial se trouve un exercice complexe, celui de construire une équipe de vente performante. Trouver le compromis et le juste équilibre entre une équipe de clones reproduisant les mêmes méthodes et le même comportement et un ensemble d'individualités toutes différentes et "inmanageables", un exercice complexe ! Répondre aux enjeux du résultat tout en respectant l’équilibre entre homogénéité et hétérogénéité, s’appuie sur quelques fondamentaux essentiels...
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EN B TO B, LA FIDELITE N'EXISTE PAS !
Réflexions autour de la fidélité d'un client en Business to Business
Beaucoup de communications mettent en avant la satisfaction comme premier vecteur de la fidélité du client en proposant un ensemble d'actions pour renforcer celles-ci. En Business to Business, les moteurs de la fidélité sont différents.
Ce dossier a l'ambition de particper au débat en réflechissant sur les bases de la fidélité pour un client professionnel et décrire des possibilités de stratégie de fidélisation.
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Volet 1
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Osons le dire : La fidélité d’un client B to B n’existe pas.
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De plus, posons la question : doit-elle exister ? Combien de commerciaux exprimeront leur surprise à la lecture du verdict qui les évince de leur client préféré ? Est-ce raisonnable pour une entreprise, de renouveler sa confiance dans son fournisseur les yeux fermés sous prétexte de fidélité ?
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Volet 2
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La satisfaction et la fidélité, deux faux amis
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Un client satisfait peut être infidèle et un client insatisfait peut être fidèle. Ce constat, tous les commerciaux pourront vous le décrire, souvent avec amertume au moment de l’échec. La satisfaction participe d’un registre différent de la fidélité. Une entreprise en devenant fournisseur de son client, contractualise (moralement) la satisfaction de celui-ci. Cela participe du simple respect des engagements.
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Cycle « Connaissance du métier Commercial pour les non initiés.»
Quelques réflexions sur l'intimité d'un métier passionnant !
Pour beaucoup de gens et particulièrement de responsables de PME/PMI, le métier commercial est un mystère et entraine une complexité mal venue.
Cette chronique a un objectif : montrer les bons cotés de ce métier tout en apportant une vision plus pragmatique de celui-ci. Quelques informations doivent aider pour piloter ou manager des commerciaux.
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Volet 1
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Le Chef d'entreprise et ses commerciaux - Les spécificités du management commercial.
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Quelle serait la réponse de la plupart des responsables de PME à la question : Le management d’une force de vente est il simple ? ». La spécificité du métier commercial (particulièrement itinérant), la place particulière occupée par les vendeurs dans l’organisation de l’entreprise, leur pouvoir réel ou fictif, la méconnaissance du métier font de la réponse à cette question, un exercice souvent difficile.
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Volet 2
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Pour de bonnes raisons - L'activité des commerciaux.
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Lors des mes rencontres avec les acteurs de la vente, vendeurs et managers, je suis souvent frappé par leur capacité à développer une activité débordante et fébrile. Jamais le temps, toujours pressé entre une proposition à faire et un coup de téléphone de relance, des allers retours dans le couloir avec un téléphone visé sur les oreilles, une intrusion impromptue dans le bureau de l’administratif pour interrompre tout au profit bien évidement d’une information qui n’est importante que pour eux même.
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