Le salariat, une posture plus simple en apparence
Mettre en place une équipe de commerciaux salariés peut paraître à la lecture du volet précédent (Volet 1), plus simple et plus pérenne.
C’est souvent le cas mais le parcours est aussi jalonné de pièges et de complexités. S’engager dans le recrutement d’une force de vente est complexe et nécessite une préparation.
La complexité réside en 2 points clés :
Une force de vente salariée coûte chère, aussi bien à la mise en place qu’à l’entretien.
Une force de vente se manage en permanence et ne peut être totalement autonome.
Examinons avec précision les coûts de mise en place d’une force de vente.
Le premier qui vient à l’esprit est le recrutement. Recruter un commercial n’est pas une simple formalité, surtout si le chef d’entreprise ne vient pas lui-même du métier commercial.
Les clés pour réussir son recrutement se complexifient avec le contexte de l’entreprise : un chef d’entreprise ne connaissant pas la fonction commerciale, une mission en autonomie, un produit ou une offre commerciale complexe, une zone de vente éloignée…
L’appel aux compétences d’un professionnel du recrutement fait rapidement monter la facture.
Le second coût peut se baptiser le « coût de prise de zone ». Ce coût représente l’investissement qu’il va falloir mettre sur la table pour financer le temps que les ventes du commercial atteigne son point mort. Ce coût est largement supérieur à la facture du recrutement.
Prenons un exemple simple :
Une entreprise décide d’embaucher un commercial confirmé pour des produits techniques. Quelques chiffres (approximatifs car l’exactitude n’apporte rien à la démonstration) pour éclairer la démonstration :
Salaire brut 36000 euros
Salaire chargé : 45000 euros
Coûts indirects - téléphone : 1200 euros
Coûts indirects - voiture : 4200 euros
Coûts indirects - Déplacements : 2400 euros
Coûts indirects - Gasoil : 2400 euros
TOTAL : 55200 euros
Cycle d’achats : 2 mois
A la prise de zone, l’intégration du commercial se fera en trois phases :
Une première phase d’intégration-formation dont la durée dépend de l’expérience et des caractéristiques de la vente, en général de 1 à 2 mois. Formation aux processus interne, aux produits. A moins que le commercial ne soit débutant, ce temps varie peu queque soit l’expérience et la connaissance du marché du futur commercial.
Une seconde phase de prise de contact avec la zone, période qui s’étale entre les premiers clients et les premières commandes. La durée est au minimum du cycle d’achats.
Une troisième phase qui voit le commercial faire progresser son portefeuille de clients et de commandes jusqu’à atteindre l’équilibre. L’expérience et l’ancienneté joue beaucoup sur cette phase.
En partant du postulat, deux mois plus deux mois plus deux mois, l’intégration coûte pour l’entreprise entre 5 à 6 mois de charges salariales et commerciales soit 27000 euros.
Cette démonstration prouve que l’embauche d’un commercial est onéreuse.
Le management direct d’un commercial ou d’une équipe de vente est un management complexe
Plusieurs notes sur le management du commercial ont été postées sur ce blog. Nous reviendrons que brièvement sur les caractéristiques de ce management.
Cette complexité repose trois postures. Le lieu de l’action en est la première. Le commercial agit en dehors de l’entreprise et l’évaluation de sa performance se fait toujours à postériori sur ses résultats et sur son déclaratif.
La seconde repose sur l’autonomie d’action du commercial, petite sœur de la première.
La troisième posture est la plus importante mais dépend essentiellement des deux premières : la confiance. Faire confiance à priori est difficile, surtout quand l’activité commerciale repose depuis l’origine sur les épaules du créateur.
Beaucoup de chefs d’entreprise, accédant pour la première fois à une force de vente salariée, se confrontent à ces complexités.
Conditions pour choisir le levier de la force de vente salariée
Nous l’avons compris, le recrutement d’une force de vente salarié n’est pas une solution miracle.
Quelques conditions sont à réunir pour faire le choix de la force de vente interne :
Le besoin de piloter directement sa stratégie en actionnant directement le levier de l’action commerciale.
Une zone de chalandise en constante évolution par la densité prospects/clients, par une segmentation évolutive.
Le besoin d’appuyer son développement sur la relation directe avec le client ou le prospect
Un développement d’une offre commerciale large, nécessitant la mise en place de priorités stratégiques
Une marge nette suffisante pour légitimer financièrement le coût élevé
Une disponibilité minimum pour le management et le pilotage des commerciaux recrutés
Certaines conditions rendent indispensables ce choix :
Une offre complexe nécessitant un appui technique
Personnalisation de l’offre en fonction du besoin client (services personnalisés, développement spécifique nécessitant un cahier des charges…)
Cycle d’achats de longue durée
Négociation commerciale importante
Ces conditions sont renforcées par la nécessité de préparer l’arrivée du commercial dans l’organisation.
Qu’attends t on du commercial ? Quel sera son rôle ? Quel sera sa mission ? Quelles décisions lui seront déléguées ?
Un commercial peut rapidement devenir un « éléphant dans un magasin de porcelaine » car réclamant les moyens de réussite, il n’aura de cesse que de construire autour de lui les conditions qu’il estime nécessaire.
Toutes ces questions conditionnent le recrutement et son succès.
PARU : Volet 1 - Mettre en place une force de vente est un décision complexe
A PARAITRE : Volet 3 - Et si nous imaginions une force de vente externalisée !
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