Mettre en place une force de vente est un décision complexe
Dans l’histoire d’une PME, il est une période charnière complexe à négocier, le moment qui voit le créateur de l’entreprise se décharger de l’action commerciale au profit d’une force de vente.
Ce moment met en jeu des choix impliquant l’avenir de l’entreprise.
Le coût, la complexité fait peur et le chef d’entreprise retarde souvent la décision. Pourtant, inéducable, ce moment est passage obligé pour assurer le développement de l’entreprise.
Une fois la décision de mettre en place une force de vente, la réflexion comprend 3 étapes :
Salariés ou externalisé de type agent commercial
Si salarié, senior ou junior
Du métier de l’entreprise ou d’une autre branche
La difficulté de cette réflexion entraîne souvent le report de la décision en attendant un moment plus favorable, souvent hypothétique.
D’autres font des expériences malheureuses et cherchent des solutions alternatives de compensation.
L’objectif de ce dossier est d’éclairer cette décision et de fournir modestement quelques clés pour la simplifier.
L’examen des différentes possibilités nous permettra d’extraire les points forts et points faibles de chacune. Nous projetterons ce choix dans le futur de l’entreprise en postulant d’un développement raisonnable de celle-ci.
Trois interrogations pour un choix
Une entreprise en développement se pose rapidement la question des moyens de son action commerciale. Particulièrement en B to B, où les influences des techniques de commercialisation Web sont plus faibles et que la commercialisation directe reste encore bien souvent la meilleure des solutions.
Répondre à cette question consiste avant tout à apporter une réponse à trois interrogations :
Le rapport coût résultats recherché et adapté aux moyens de l’entreprise
Le temps de premiers résultats c'est-à-dire le temps qu’une force de vente qu’elle soit itinérante ou sédentaire atteigne l’équilibre financier.
Le management de l’équipe ou comment manager l’équipe en place, exercice souvent connu intuitivement, voir pas du tout.
L’objet de l’article porte exclusivement sur la force de vente itinérante.
Statut d’agent commercial, piège ou avantage.
Beaucoup de chefs d’entreprises sont attirés rapidement par la mise en place d’agents commerciaux car ce choix possède une vertu imbattable : son coût.
L’agent commercial est un statut particulier qui confère à celui qui le choisit, une posture de chef d’entreprise, l’obligeant à gérer son activité comme une entreprise.
Il se met à la disposition de son mandataire en signant un mandat d’agent commercial exclusif (la personne ne travaille que pour une seule entreprise ou une seule marque) ou multi cartes pour plusieurs mandats, habituellement concentrés sur un même secteur d’activités pour éviter la dispersion.
L’agent commercial est payé à la commission sur ses ventes et est remboursé de ses frais de déplacements. Le coût pour l’entreprise est minimisé et directement proportionnel aux ventes.
Le statut est attractif pour l’entreprise mais cache quatre pièges essentiels qui deviennent rapidement ingérables. :
Les agents commerciaux sont indépendants dans leurs stratégies et dans leurs politiques commerciales. Il est quasi impossible de leur imposer un choix stratégique et une politique commerciale, en dehors de celle qui lui permet de mieux vendre : choix de clients, pas de restrictions de ventes, peu de limites, complexité de la politique tarifaire….
Le second vient du statut de certains agents qui agissent en tant que profession libérale. Le statut a ceci de particulier que les charges sont directement proportionnelles au CA. L’agent commercial a tout intérêt de régulariser son chiffre d’affaires pour lisser sa charge. Lors d’une prise de zone avec une nouvelle carte, il créera sa clientèle. Une fois celle-ci installée, il n’a plus beaucoup d’intérêt à augmenter ses résultats sachant que ses charges par la même occasion augmenteront proportionnellement. Nécessairement, il se trouvera dans l’obligation d’augmenter son CA. Et ainsi de suite. Cette situation est aussi courante pour les autres statuts possibles. Une fois les besoins couverts, l’agent rechigne à augmenter ses résultats, d’autant plus que sa rémunération est contractuelle. Il est donc impossible de la faire évoluer sans négociation.
Le troisième piège est le rachat de zone de vente. Un agent reçoit en délégation une zone de vente. En cela, il l’achète. Pour se séparer d’un agent, l’entreprise devra donc racheter le secteur de vente à un prix proportionnel au CA réalisé.
La relation commerciale avec le client appartient à l’agent et non à l’entreprise. Quand un agent quitte sa zone, la relation est à réinstaller.
Ces 4 contraintes réunies rendent complexes le travail avec une équipe d’agents commerciaux.
Prenons un cas concret. Imaginons une entreprise en plein développement, avec une offre commerciale bien positionnée, amenée à grandir grâce à l’augmentation de la couverture de son marché.
Pour cela ; elle délègue un ensemble de secteurs de vente à des agents commerciaux.
Le chiffre d’affaires se développe bien dans les premières années. Ensuite, au fur à mesure que les agents atteignent l’équilibre, celui-ci stagne et la motivation des agents pour prospecter de nouveaux clients devient très complexe.
La situation peut perdurer longtemps sans que l’entreprise y puisse grand-chose, le coût de rachat devenant trop onéreux, surtout s’il est ajouté à la mise en place d’une force de vente salarié.
La densité des clients potentiels par secteur augmente. Pour assurer une couverture optimum, il faut segmenter les secteurs de vente et en doubler la couverture.
Chaque secteur de vente devra être racheté aux agents pour être redistribués. Et si l’offre continue à se développer, idem.
Malgré ces situations, le statut d’agent reste intéressant mais 3 conditions doivent être réunies :
Une densité de clients constante entraînant une récurrence de la relation. D’autant plus que l’entretien de celle-ci est la clé du succès pour l’agent. Attention, cette relation appartient à celui-ci et souvent s’étiole avec son départ.
Des objectifs de CA constant, sans évolution notable pour éviter la croissance du portefeuille client.
Le client ne doit pas avoir besoin d’une relation directe avec son fournisseur.
Méconnaître ces contraintes peut amener des situations figées, complexes à démêler, nécessitant souvent un appui juridique important et débouchant souvent sur un conflit larvé.
Le chef d’entreprise baisse les bras et la situation perdure à son corps défendant, limitant alors les ambitions de l’entreprise.
PARU : Volet 2 - Recruter sa force de vente - Le statut salarié.
Commentaires