Pourquoi développer l’autonomie de mes commerciaux ?
Il est inutile de rappeler les bienfaits de l’autonomie d’un collaborateur. La littérature s’est suffisamment penchée sur le sujet pour ne pas y revenir.
Par contre, le management commercial développe plus de résistances à l’autonomie car souvent autonomie rime avec indépendance.
Tout dans le métier du commercial itinérant, l’incite à l’indépendance, aussi bien son terrain de jeu éloigné de l’entreprise que le lieu de l’action, sans témoin sinon son client. La rétention d’informations, volontaire ou pas, confine à l’indépendance. La connaissance du client donne une posture d’importance. Le contrôle à postériori laisse une marge de manœuvre unique.
Ce constat incite le management, surtout celui de la PME occupant à temps partiel cette fonction, à mettre des barrières à l’autonomie, à mettre en place des contrôles et à limiter le niveau de délégation au stricte minimum.
Imaginons que ce temps consacré à inventer, à déployer, à mettre à jour des stratégies de contrôle, de reporting, de « flicage » soit consacré à des tâches moins opérationnelles, plus stratégiques.
Le gain est immédiat :
Le management commercial de l’entreprise se consacre plus au pilotage et à la stratégie qu’à l’accompagnement opérationnel
Une force de vente autonome est capable d’aider le management pour une réflexion stratégique structurée
Des commerciaux autonomes sont des gestionnaires de zones de vente, optimisant les moyens mis à leur disposition
L’action est efficace, plus adaptée aux réalités du terrain, plus conforme à la personnalité du commercial. Conséquences de l’action, les résultats sont meilleurs.
En sus, la maturité que favorise l’autonomie, renforce la responsabilisation, permettant d’assumer sa mission et d’en endosser les objectifs et leurs réalisations. Elle enrichit la mission, favorise la prise d’initiatives et des propositions concrètes.
Dernier avantage et non des moindres, la confiance et la sérénité, par des relations apaisées, structurées et constructives.
Comment développer l’autonomie de mes commerciaux ?
Développer l’autonomie des collaborateurs n’est pas simplement une histoire de recrutement en cherchant dès l’origine, des personnalités déjà autonomes.
L’autonomie n’est pas histoire d’expériences mais de contexte. Chacun d’entre nous quelque soit son âge et son expérience, peut occuper, à n’importe quel moment de sa carrière, différents niveaux d’autonomie, voir de régresser.
Chaque changement de mission, même proche de son expérience et des missions antérieures, aura une phase de moindre autonomie. L’expérience raccourcit cette régression.
Un collaborateur autonome :
Sait : il a appris à utiliser les moyens informatiques, il a appris son argumentaire, il sait comment conclure une vente, il sait comment prendre un rendez vous, il sait où sont les outils de reporting, sait ce qu’il doit y mettre, faire ses notes de frais…
Sait Faire : Il sait conclure efficacement un entretien, prendre un rendez vous facilement, utiliser son argumentaire à bon escient, remplir sa fiche de reporting en y apportant les informations pertinentes, utiliser les moyens informatiques dans le cadre de sa mission.
La différence entre sait et sait faire vient de la mise en œuvre et de l’efficacité qu’apporte l’expérience
Se comporte en adéquation avec la situation : Il choisit le comportement le plus approprié à la situation.
Veut faire : La motivation est un moteur essentiel de l’autonomie. Sans motivations, pas de développement de l’autonomie. Attention, la motivation ne se décrète pas, elle apparaît dés que les conditions pour son apparition sont réunies.
En résumé, un collaborateur autonome se décrit comme quelqu’un de motivé, qui sait et sait faire en adoptant le comportement adapté à la situation.
Pour qu’un collaborateur devienne autonome, il est nécessaire de :
Qu’il connaisse sa mission, son rôle, ce qu’il doit faire au quotidien, où sont les outils que l’on met à sa disposition, comment les utiliser ? La liste de tous les savoirs nécessaires dépend de l’expérience du commercial et du contexte de l’entreprise.
Qu’il soit débutant ou expérimenté, à des moments choisis, le commercial doit être accompagné pour qu’il puisse développer les bases du savoir faire qu’il enrichira à travers les expériences vécues.
La règle est la même, particulièrement avec le débutant, pour le choix du comportement adapté.
Que les conditions soient en place pour qu’une motivation sincère apparaisse.
Ces conditions réunies, le développement de l’autonomie dépend exclusivement de l’attitude du management. Mais nous y reviendrons bientôt.
A PARAITRE : Volet 3 - Le plan individualisé d’action commerciale, un outil essentiel de l’autonomie
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