ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B
Construire son équipe de vente
Répondre aux enjeux du résultat tout en respectant l’équilibre entre homogénéité et hétérogénéité, s’appuie sur quelques fondamentaux essentiels :
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Respecter une cohérence de pratiques nécessite avant tout de les écrire. Comment demander à un collectif d’acquérir un minimum de pratiques communes si celles-ci restent dans l’esprit de leur management ?
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Maintenir la diversité, c’est nécessairement privilégier pour chaque membre de l’équipe, des origines et des horizons hétérogènes , créant ainsi la richesse collective.
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Accepter les différences, c’est en cela, accepter des visions différentes voir les favoriser et les mettre en œuvre. Le comportement managérial en est la clé.
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Prendre des risques, décentrer son cadre de références et donner une chance.
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Première source de diversité, essentielle non seulement à une équipe de vente mais à tout groupe souhaitant favoriser la différence pour le profit de celui-ci, l’origine culturelle de la personne.
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La seconde source de différence est l’âge, facteur de différence à la fois dans l’énergie disponible, sur la vision d’une situation et dans l’expérience déployée.
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La troisième source de distinction vient de l’origine professionnelle de la personne. De métiers différents, de produits ou d’offres commerciales diverses, d’entreprises et d’activités multiples favorisent les échanges et le partage des bonnes pratiques.
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La quatrième et dernière source de diversité est la formation du commercial. La vision entre un autodidacte et un BAC + 5 sera forcement différente mais ils s’enrichissent mutuellement d’expériences multiples.
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L’appauvrissement culturelle coute largement plus cher qu’une intégration réussie et soignée. Une force de vente homogène n’a qu’une vision de la situation, elle devient routinière dans ses approches et son raisonnement.
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L’accompagnement et l’intégration d’un commercial se prépare et s’anticipe. C’est à cette condition que le coût est minimisé. Ce n’est pas en décidant le matin de recruter un commercial que l’après midi, celui-ci ramène ses premières affaires.
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La volonté managériale.
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La préparation de l’intégration grâce à des outils, des pratiques, de l’accompagnement. En exemple, une pratique rare mais d’une richesse infinie. Pourquoi ne pas imposer deux semaines d’intégration du commercial au sein de la production ou de l’exploitation, évoluant sur différents postes de travail avant de rejoindre l’équipe de vente ?
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Des indicateurs de mesure précis et à occurrence courte, permettant une réactivité immédiate pendant la phase d’intégration. Cela évite l’installation de mauvaises habitudes, difficiles à combattre une fois installées.
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Un noyau dur de commerciaux, fidélisés, expérimentés, matures, conscient des enjeux, connaissant l’entreprise mais prêts à s’enrichir de la différence. Ils servent de base à l’intégration des nouveaux entrants.
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Un complément de nouveaux entrants de pratiques et de cultures différentes, une première expérience réussie et des pratiques maîtrisées.
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Un dernier appoint avec les jeunes sortis de formation, apportant leurs énergies et leurs regards neufs. Ceux-ci sont alors accompagnés par les seniors de l’équipe à qui l’on confie une responsabilité essentielle et fondamentale.
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