Forces de vente : Atteindre l’équilibre entre homogénéité et différence
La force de vente pour le manager commercial, est un levier parmi les différents leviers à sa disposition. Et comme tous les leviers, il doit savoir l’utiliser à bon escient pour en tirer le maximum de rentabilité, d’autant plus que celui-ci est parmi les plus onéreux.
L’équipe commerciale, ensemble d’individualités et de personnalités, est un composé hétérogène de compétences, d’âges et d’expériences. Et le manager s’appuie sur ces différences pour faire de cette composition, un outil performant représentant de façon homogène l’entreprise et capable d’atteindre les objectifs assignés.
Une première étude internationale sur la productivité de la force de vente a été réalisé en 2006 (« Une étude internationale sur la performance des forces de vente » - Proudfoot Consulting – 2006) précise que moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie (36 %) d’entre eux. Les 8 compétences évaluées sont les suivantes : Prospection, Positionnement, Découverte, Exploration, Présentation, Consolidation, Conclusion, Débriefing.
Cette étude montre l’hétérogénéité des compétences des commerciaux. Une seconde étude vient confirmer ce constat. Elle a la particularité d’interroger les clients des commerciaux. Elle met en évidence, l’inadéquation de l’attitude des commerciaux avec les attentes des acheteurs. (« Is the sales force delivering business value ? » – 2007-2008 Global Perceptions Report par DDI international). Voir l’article sur ce blog « Quelle valeur ajoutée pour un commercial en BtoB en 2009 ? » dans la rubrique Humeur.
De la complexité de la formation des commerciaux.
Ces deux enquêtes posent la question de la qualité de la formation des commerciaux au sein des forces de ventes mais aussi dans des organisations de plus petites tailles telles des PME employant un ou deux commerciaux.
Elles mettent aussi en valeur la complexité et la difficulté de la mesure de la compétence d’une équipe commerciale.
Mais quelle définition utile peut-on donner à la notion de compétence ?
En reprenant une définition la plus consensuelle possible, nous pouvons affirmer que la compétence est composée de savoirs, savoir être ou comportement adapté et de savoir faire s’appuyant sur l’expérience, avec l’appui de la motivation. Le tout s’exprimera dans un environnement qu’il soit stable ou évolutif qui est déjà une compétence en soi.
Il est donc indispensable de réunir quelques conditions fondamentales pour permettre une évolution notable des compétences :
La première est l’unité de lieu. La compétence s’exprime plus facilement dans un environnement stable car il favorise la répétabilité des situations.
La valeur temps est essentielle. Pour faire évoluer une compétence, il est essentiel de donner du temps au temps. Plus la répétition des situations sur une même période de temps est importante, plus la compétence a des chances d’évoluer rapidement.
L’accompagnement a aussi une importance essentielle pour l’évolution des compétences. Certains appelleront cela coaching, d’autres « formation action », d’autres « accompagnement ». Le rôle de « l’accompagnateur » est primordial car il observe, corrige, complémente les savoirs et apporte les encouragements nécessaires.
Le métier de commercial respecte difficilement l’ensemble de ces conditions :
Chacun comprendra que le commercial évolue dans un environnement changeant au gré des situations clients rencontrées. La difficulté devient de maintenir une cohérence entre chaque lieu et d’y retrouver des concordances afin d’assurer la répétabilité.
L’emploi du temps du commercial est complexe, menant de front plusieurs activités, aussi différentes les unes des autres que les objectifs qui les animent. La répétabilité est assurée mais sur un espace temps plus long que dans un environnement stable. Les conditions favorables au développement des compétences sont alors moins fréquentes.
Le métier de commercial est un métier en autonomie, le plus souvent un solitaire travaillant en équipe. L’accompagnement est possible mais limité en nombre pour le respect de la crédibilité du commercial. La difficulté est évidente, l’option miroir (le regard de l’autre) lui est globalement limité, d’autant pus le comportement est faussé dés qu’un observateur partage la scène avec l’acteur.
Nous touchons du doigt la complexité du développement de la compétence d’une force de vente.
D'autant plus qu'un autre facteur apporte son lot de difficultés supplémentaires.
La performance d’une force de vente s’appuie sur sa diversité et la permanence du résultat sur une homogénéité de pratiques.
En effet, la différence du comportement, du cadre de référence et de la personnalité de chacun permet d’aborder une situation suivant plusieurs clés d’entrée.
L’important n’est pas la manière mais le résultat aussi bien qualitatif que quantitatif.
Conserver la diversité des personnalités d’une force de vente permet à chaque membre de celle-ci de s’enrichir mutuellement. A l’inverse, ne pas respecter des fondamentaux et un niveau de référentiel minimum entraîne une hétérogénéité insupportable à la fois pour l’organisation, pour le management mais aussi pour les membres de l’équipe eux même.
Au manager d’équilibrer l’ensemble des facteurs et son action pour permettre au collectif d’atteindre ses objectifs.
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