Le commercial B to B de 2010, un super héros au profil sur vitaminé.
Résumons les besoins du commercial nouveau :
Une maîtrise de sa différenciation pour la développer en interaction avec son client.
La connaissance de la valeur ajoutée de son offre pour répondre précisément aux enjeux de l’entreprise et l’intégrer celle-ci dans son contexte.
La compréhension d’une situation, d’une organisation et de ses enjeux et de la complexité qui l’accompagne.
La compréhension du processus de décision de l’entreprise et des acteurs de celle-ci.
Une capacité de traiter et de synthétiser l’information récoltée et de transformer cette synthèse en solutions en les restituant en termes de résultats et d’atteinte d’objectifs.
Une maîtrise de la relation aussi bien dans la phase plus ou moins longue de décision que dans la phase post décision dans le cadre de la fidélisation.
Le développement d’un travail en mode projet, intégrant anticipation et projection d’une situation, la mobilisation à bon escient des capacités techniques et humaines de l’organisation qu’il représente.
Quatre axes se dessinent autour du profil idéal du commercial B to B en 2010 :
La connaissance de son prospect (et non pas de son client). Nous verrons que la nuance est importante.
La maîtrise de son offre dans un contexte plus marketing que livresque.
La maîtrise du processus de vente.
La maîtrise d’un comportement orienté client.
Un professionnel du fonctionnement de l’entreprise (ou de l’organisation administrative pour les marchés publics).
La segmentation du portefeuille client permet une caractérisation des typologies clients en fonction de critères homogènes de prise de décision.
La connaissance intime des modes organisationnels de son portefeuille clients/prospects permet le renforcement de l’efficacité dans la détection de projets et dans la modélisation du processus de décision.
La solution en vogue dans les années 90 était la « verticalisation » des forces de vente en fonction des métiers et des spécialités des cibles : automobile, sidérurgie, électronique… Cette méthode bute actuellement sur l’optimisation des coûts commerciaux.
La compréhension des organisations et des fonctionnements est une autre solution.
Plutôt que de maitriser le métier d’un client, n’est il pas plus profitable de maitriser les modes d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise ? L’adaptation à de multiples métiers est alors plus simple et accentue la polyvalence du commercial.
Finances, industriel, logistique, achats, qualité, … Une réelle culture de l’entreprise sous toutes ses formes.
La compréhension des enjeux et objectifs du client est alors accessible ainsi que les problématiques opérationnelles à l’origine de l’achat.
La vision globale est facilitée et l’appréhension du global devient un outil indispensable (avant d’approcher les détails) au commercial 2010. La systémique devient une aide essentielle.
L’anticipation devient règle, la prénotion améliore la prise du contact avec son prospect, la relation est renforcée par une connaissance intime et les solutions proposées s’intègrent alors dans le contexte.
La connaissance de son offre.
Dire qu’un commercial doive connaître son offre, exprime une lapalissade.
Nous ne parlons pas ici de la capacité de débiter par cœur les caractéristiques de son offre, mais d’une connaissance intime, construite autour d’un souci permanent de l’adaptation au contexte client.
Pas la connaissance livresque mais l’appropriation de celle-ci dans toutes ses dimensions à la fois techniques, financières, légales, humaines… pour pouvoir développer une réelle capacité d’adaptation à la situation du client.
Un client n’achète pas une machine à laver le linge mais le moyen de laver son linge sale et ceci de façon la plus efficace possible.
L’offre proposée doit donc prouver son efficacité dans le contexte client.
Cela traduit par une connaissance des impacts de l’offre en terme humains, organisationnelles, financiers, opérationnels, commerciaux …
Et cela sous entend une plus grande délégation du commercial, une liberté d’adaptation de l’offre en face de la situation du client en un mot, une autonomie réelle en face du client. Et une modification profonde de certains managements encore trop directifs.
La maîtrise du processus de vente.
La perte de contrôle du commercial doit être compensée par une plus grande maitrise du processus de vente.
Par processus de vente, nous entendons la description des étapes entre une prise de contact et la réalisation de la vente, voir la continuité de la relation.
A chaque étape, correspond un ensemble d’actions et d’indicateurs permettant le passage d’étape en étape. Par exemple, l’étape 1, la recherche d’un contact se termine dés qu’un rendez vous a été acté.
Le processus de vente apporte un soutien au contrôle du commercial sur l’évolution de sa vente : un timing, une check list des actions essentielles et une cartographie des actions et des stratégies possibles.
Une série d’indicateurs permettent l’analyse, la série d’actions rythme le travail, la recherche de résultats concrets transforme le travail du commercial.
Il ne supprime pas l’intuitif et la créativité. Il apporte une structure qui limite l’empirique, sécurise l’action et renforce les résultats.
Le rôle du management est essentiel. Il est référent, appui et contrôle pour diriger, piloter et accompagner.
Le comportement orienté client.
Loin de nous de suggérer que les forces de vente actuelles n’ont pas de comportements orientés client.
Le comportement orienté client est plus une posture qui implique une série de comportements qu’un comportement en tant que tel.
Etre orienté client définit une série de postulats :
L’importance de la situation du client et la capacité de la solution proposée à s’adapter à celle-ci et non le contraire.
La recherche d’un résultat concret et mesurable pour le client.
L’oubli des enjeux personnels et une réponse proche des enjeux du client.
Une relation gagnante/gagnante, transparente et constructive.
Ces différentes postures impliquent le commercial.
La connaissance de son propre fonctionnement lui permettra de prendre du recul par rapport à ses enjeux personnels.
La focalisation sur les résultats pour le client entraine une mini révolution dans l’approche commerciale.
La volonté de s’adapter et une capacité à prendre le recul nécessaire dès que le contexte demande une trop forte flexibilité, modifie en profondeur à la fois la réflexion mais aussi le management de la force de vente.
La mise en place d’une relation constructive impose la patience, la sérénité, vertus souvent absentes au sein des forces de vente.
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