ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B
L’acte d’achat et les acteurs de cet achat se sont professionnalisés.
L’acte d’achat et les acteurs de cet achat se sont professionnalisés.
Troisième composante, la professionnalisation de l’acte d’achat et des acteurs de celui-ci modifie les repères et ajuste le rôle respectif de chacun.
Exigence, rationalisation, transparence, partage du pouvoir et du contrôle, les revendications des acheteurs mènent le débat.
La pise de conscience essentiel que l’achat et sa maîtrise est une composante essentielle de la rentabilité de l’entreprise ont imposé de nouvelles règles de fonctionnement.
La fonction achats est de plus en plus remplie par des acteurs soit professionnels soit de plus en plus formés.
Les méthodes et processus achats ont aussi évolués. L’empirisme a été remplacé par un professionnalisme dans l’anticipation, l’approche et l’acte d’achat.
La décision aussi a subit une évolution fondamentale. De l’acte souvent individualisé, basé sur des justifications opérationnelles, nous sommes passé à un acte collectif, justifié par des enjeux justifiés eux mêmes par des besoins opérationnels, situé dans un global et construit autour d’une situation spécifique.
Ce renforcement du processus, le développement de la décision collective, la globalisation de l’achat, son repositionnement dans un contexte, oblige le commercial, en devenant un « sparing partner » du processus de décision.
Ceci au prix de sa marginalisation dans le cas contraire : les nouvelles technologies imposent leurs propres valeurs ajoutée, différentes de celles du commercial mais dangereuses car simplificatrices, confortables et rapides.
Les nouvelles technologies introduisent une modification des habitudes.
Disponible, facile à mettre en œuvre, diverse et partagée, interactive….L’information sur le Web permet de nouveaux horizons pour l’acheteur.
De son bureau, il accède à des banques de données en s’affranchissant des filtres que sont les intermédiaires. Mais surtout son accès aux heures creuses s’adapte parfaitement à un emploi du temps structurant.
Le sourcing devient alors possible, anticipant les besoins et dessinant des solutions potentielles à des situations prévisibles.
Le moment vient, l’acheteur est alors maitre du jeu excluant les solutions éloignées de sa vision et se rapprochant de celles qui cadrent avec ses enjeux.
Le commercial disparaît alors de la rampe d’accès à la décision d’achat. Son entrée en scène, retardée, coïncide avec l’entrée en scène de tous les autres acteurs choisis. Chacun part sur la même ligne avec le même potentiel de chances. La différence devient complexe, se jouant à peu des choses.
L’incertitude est renforcée mais aussi et surtout la perte de contrôle. Le commercial perd le leadership à travers la perte de l’information mais aussi l’initiative du contact.
L’acheteur décide du moment du contact, y arrive avec une connaissance plus ou moins approfondie du sujet et mesure la compétence du commercial non pas sur sa capacité à vendre mais sa capacité à développer une réelle valeur ajoutée pour lui.
La prise de contact opérée, le commercial n’impose plus le rythme. Il entre dans un tunnel dont la sortie est définie par l’acheteur en fonction de ses propres impératifs et surtout de l’évolution de la situation de son entreprise.
Bienvenue dans le monde de la variabilité et surtout de l’incertitude.
Le commercial doit accepter cette évolution en transformant ces situations et les outils qu’il possède en alliés et en appuis. En imposant sa valeur ajoutée comme métronome de la décision d’achat !
Elle devient le cœur de sa différence. Adaptée à la situation du client, construite en « live », portée par un comportement « pull », l’offre commerciale devient l’outil de sa performance, celle de son entreprise mais aussi celle de la solution future qu’adoptera son client.
N’est ce pas ce que voulaient les acheteurs depuis longtemps ?
Volet 6 - Construire son équipe de vente.
Volet 7 - Accompagner le développement de la compétence de la force de vente : les nouveaux enjeux.
Un point de repère que peut utilement prendre en compte le commercial pour préparer son argumentation est la connaissance des attentes des clients de son client. Il s'agit pour lui de mettre en évidence les éléments afférents à son produit ou service qui pourraient avoir de la valeur pour les clients de son client.
En effet, depuis un certain nombre d'années, conscientes que le développement de l'entreprise passe par une culture orientée client, toutes les fonctions, y compris celle de l'achat, font corps avec l'action commerciale et se préoccupent de répondre aux attentes de leur marché.
Le commercial qui met en valeur un argument présentant un avantage pour les clients de son client se positionne en tant que "sparring partner " du processus d'achat.
Rédigé par : M. CC | 22/12/2009 à 22:29