Cycle « Connaissance du métier Commercial pour les non initiés.»
Volet 1 : Les spécificités du management commercial.
Quelle serait la réponse de la plupart des responsables de PME à la question : Le management d’une force de vente est il simple ? ».
La spécificité du métier commercial (particulièrement itinérant), la place particulière occupée par les vendeurs dans l’organisation de l’entreprise, leur pouvoir réel ou fictif, la méconnaissance du métier font de la réponse à cette question, un exercice souvent difficile.
Cette série d’articles du "Cycle Connaissance du métier Commercial pour les non initiés" a pour objectif d’entrer dans l’intimité de ce métier tout en apportant quelques éléments de compréhension.
Ce qui le veulent trouveront un partage d’expériences, un éclairage que nous essayerons d’être inédit, quelques éléments d’explications, des pistes pour les managers pour améliorer leurs pilotage.
Le chef d’entreprise et les commerciaux.
Il est courant de rencontrer des chefs d’entreprise souvent de PME qui, dépités, ont une compréhension limitée du fonctionnement individuel et collectif de leurs vendeurs et de leur force de vente.
Imaginons le, ce chef d’entreprise, repreneur ou créateur, fort d’une expérience professionnelle construite autour des fonctions techniques ou managériales, avec comme pilier des certitudes sur le management d’une production ou d’un atelier, un rationnel structuré quand au développement de son entreprise.
En face, des commerciaux généralisateurs, avec leurs fonctionnements souvent empiriques, basés sur des impressions plus que sur des certitudes, s’appuyant sur des intuitions, fort de leur pouvoir et leurs affirmations tout en construisant un système opaque d’organisation et de fonctionnement.
Ne serait ce qu’une illusion ou l’expression d’une réalité courante ? Que ceux qui se retrouvent dans ces propos, m’accompagnent jusqu’au bout du raisonnement.
Une évidence : le management commercial est un management particulier !
Une certitude : le management d’une équipe de vente est un exercice complexe pour beaucoup de chefs et de managers d’entreprise.
La compréhension de cette différence est un premier pas vers un management efficace.
Le lieu de l’action.
La première différence fondamentale entre le management d’une équipe de production et une équipe de vente réside dans la distance entre le management et le lieu de l’action.
Il suffit au directeur de production, de faire quelques mètres pour aller à la rencontre des opérateurs et d’assurer son management quotidien. L’unité de lieu et de management est assurée. Cela facilite la récolte d’informations qui peuvent être corroborées par une perception directe de la situation.
L’information commerciale est filtrée par la perception du commercial et l’interprétation qu’il en donne.
Attention, nous ne disons pas ici que le commercial transmet volontairement une information filtrée.
Notre propos précise que le manager n’a accès à l’information qu’à travers un intermédiaire qui la transmet à travers son propre filtre. Sa vérification est complexe, délicate et porteuse de suspicion aussi bien pour le commercial lui-même que pour le client.
La prise de décision en est d’autant complexifiée et l’exercice est teinté de risques.
Ceux-ci sont accentués quand le manager n’est pas du sérail et qu’il ne maîtrise pas totalement les ressorts du fonctionnement du métier et d’un commercial ou d’une équipe de vente.
L’autonomie de fait
Le commercial possède deux temps de travail, le temps de travail dans l’entreprise et celui qui se passe chez son client. L’organisation de ces temps est de sa responsabilité. Cela lui donne une liberté sans pareil au sein de l’organisation de l’entreprise.
Cette liberté est soutenue par l’externalisation. Cela apporte un sentiment de liberté qui, sans contrôle de faits, peut rapidement se transformer en autonomie voir en indépendance.
La seule validation de la qualité du travail devient postérieure à l’action, par l’analyse d’un résultat obtenu.
Il est toujours possible au manager d’accompagner le commercial sur le terrain. Cet acte de management essentiel n’apporte qu’une vision partielle car l’observateur influe automatiquement sur l’acteur. Le comportement n’est pas identique et moins représentatif de la réalité quotidienne.
Reste donc le déclaratif et le contrôle à postériori, exercices qui ont leurs limites.
L’échec
La fonction commerciale est la seule fonction de l’entreprise pour laquelle l’échec fait partie du quotidien.
Le vendeur n’est pas seul sur son marché, la vente est un théâtre aux acteurs multiples. Parmi eux, les concurrents qui prennent leurs parts du gâteau.
Par essence, le commercial ne peut réussir tout ce qu’il touche. Il va du succès quand il vend, à l’échec quand il perd. La qualité de son travail ne fera qu’améliorer le facteur de réussite sans jamais lui permettre d’atteindre 100%. Son entourage et son environnement concourent à l’aider à améliorer ce facteur.
Tout commercial rencontre régulièrement l’échec sur son chemin. Suivant les personnalités, l’échec est plus ou moins bien vécu. Il est étonnant de constater que les commerciaux les plus actifs sont souvent les commerciaux qui vivent le plus mal l’échec.
L’expression de cet échec s’exprime souvent par une cyclothymie difficile à comprendre et à vivre pour l’entourage à la fois professionnel et personnel.
Le «chantage» sous jacent
Le départ d’un commercial dans une équipe de vente restreinte est souvent vécu comme une difficulté majeure. Plus que pour d’autres fonctions de l’entreprise, le départ d’un commercial pose une complication mal venue quand celui–ci n’est pas anticipé :
- La zone commerciale n’a plus un traitement efficace car segmentée auprès des commerciaux restants.
- Une partie de l’information, cœur et moteur du métier commercial, disparait avec le partant (quelque soit les méthodes de traitement de l’information existantes).
L’expérience prouve que quelque soit la performance d’un recrutement ou de la couverture provisoire de la zone de vente, le départ d’un commercial est douloureux financièrement et potentiellement générateur de tensions au sein de l’équipe.
Le chef d’entreprise est confronté alors à deux complexités : recruter un commercial et assurer la pérennité de la zone de vente.
Partant de ce constat, le commercial a beau jeu de jouer sur la fibre pour s’assurer une relative tranquillité.
Cela est d’autant plus vrai que le commercial a de l’expérience et de l’antériorité. Cette pression peut être réelle ou supposée.
Le deuxième cas est souvent rencontré : Ne touchons pas à nos commerciaux, ils risqueraient de partir.
Manager des commerciaux – premier volet.
Nous l’avons compris, il est complexe d’aborder le management commercial avec les canons du management. Non que les principes classiques ne s’appliquent pas mais que leurs applications sont pour peu différentes.
La confiance.
La confiance est le premier des principes. Faire confiance à son équipe, ce n’est pas donner un blanc seing sans contrepartie. C’est définir un terrain de jeu, des règles du jeu et se poster en arbitre.
Bien évidement, la confiance est un principe partagé par tous les managements. Mais dans le domaine commercial, il est un exercice moins facile car à priori et non en live.Cette confiance se traduit par un comportement.
Le contrôle fait partie de la confiance et se traduit par des actes. Il est intégré à la relation manager managé, en conscience des deux parties.
Il prend la forme de rencontres définies comme telles, réunions de contrôle de l’activité, du portefeuille,…
L’intransigeance sur leur réalisation est de bon aloi. La compréhension commune des enjeux est le fondement de leur efficacité.
L’objectif doit être gagnant-gagnant, se traduisant par une aide réelle pour le commercial en contre partie des informations obtenues.
L’autonomie
La recherche de l’autonomie est le second fondement. L’autonomie et non l’indépendance !
L’autonomie, capacité à réaliser les taches confiées et atteindre ses objectifs en optimisant les moyens à sa disposition, en faisant appel aux ressources externes à bon escient.
Favoriser l’autonomie, c’est d’abord une philosophie du management. C’est un exercice libératoire, particulièrement pour un manager commercial.
C’est l’acceptation du transfert du contrôle de la situation de soi à quelqu’un d’autre en acceptant l’erreur comme une réalité et la différence dans l’approche et la réalisation comme postulat de base.
A partir de ce constat, le développement de l’autonomie de son équipe de vente est une histoire de perception et de comportement. Nous y reviendrons un jour.
L’engagement
L’engagement du manager au coté de la force commerciale complète le tableau : pour lisser les périodes de doute, pour montrer la voie, pour recentrer les dérives, pour s’impliquer tout simplement.
Ce n’est pas simplement « faire comme ! ou la pédagogie du singe » mais un accompagnement de tous les instants aussi bien auprès des clients qu’auprès de la hiérarchie, en portant les objectifs au coté de l’équipe en démontrant tous les jours son implication.
Cet accompagnement doit être sincère, dépourvue d’arrières pensée, avec le résultat comme but commun et partagé.
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