Histoire de management quotidien.
La spécificité du monde commercial et son management permettent de rencontrer de temps en temps des situations ubuesques voir kafkaïennes.
Le monde de la PME est riche d’exemples, permettant d’illustrer ce constat.
Eclairons nos propos par un exemple décrivant une situation régulièrement rencontrée et commentée.
Une PME en France (mais cet exemple s’appliquerait avec la même vigueur sous d’autres contrées ou d’autres horizons), une gamme correctement positionnée sur son marché, une force de vente (son ampleur n’a pas d’importance) et un responsable commercial.
Expérimenté, connaissant bien son métier et l’entreprise par son ancienneté conséquente, quelque fois issu du sérail, ayant partagé une histoire avec le chef d’entreprise, notre responsable commercial a pris au fil des années, sa place dans une organisation souvent figée, dans un fonctionnement sur lequel il règne en leader.
En face, un chef d’entreprise de PME, connaissant souvent intimement l’ensemble de ses collaborateurs, profondément humain par essence, respectueux par pragmatisme des hommes et femmes qui composent son équipe.
La pièce de théâtre peut commencer. Les acteurs sont en place depuis longtemps.
A tel point d’un relationnel figé dans ses habitudes, sa routine et son quotidien.
Petit à petit, la gangrène s’installe. Les grains de la colère sont semés au quotidien de réunions n’aboutissant régulièrement qu’à une frustration commune, à des non dits qui pèsent de plus en plus.
Et puis, arrivent les premières questions, les premières interrogations, les premiers doutes…vite rejetés car les objectifs sont atteints, les résultats sont au rendez vous.
L’indécision règne et les acteurs s’ancrent dans un relationnel pesant, aux jeux de pouvoir destructeurs en face de spectateurs impuissants et craintifs.
Le chef d’entreprise est en face de son dilemme : « Je ne le supporte plus mais si je lui demande de partir, cela va me couter très cher... »
Tant que les résultats sont là, il est toujours complexe de prendre une décision. Cette décision, que tout le monde attend, suspendue à une opportunité future, apporte son lot de tensions relationnelles qui accentuent encore les incertitudes.
Les spectateurs observent, spéculent, ne comprennent pas, parlent en accentuant le malaise.
L’équilibre précaire s’installe mais une simple projection dans un avenir proche permet d’imaginer que la situation ne peut que se dégrader.
La situation économique se durcit, la stratégie d’entreprise évolue, la gamme innove, les clients se restructurent, autant de raisons pour l’entreprise d’évoluer et de changer. Autant de raisons pour que la situation implose d’elle-même.
Certains diront qu’à ne pas prendre de décisions, au fur à mesure de cette évolution, l’hésitation entre plusieurs se restreint à l’évidence d’une seule et unique. Donc tout va bien dans le meilleur des mondes.
Mais quels dégâts ? Et peut-on être sûr que le schéma ne va pas se reproduire avec une autre personne ?
A l’origine de la situation, une impossibilité de mesurer, quantifier, d’analyser, de décider et de discuter pour ne pas dire dialoguer.
Au cœur du management et son essence même, la décision.
Pour l’exercer, des préalables : la connaissance rationnelle d’une situation, des éléments objectifs, des données réalistes, appuyées par des perceptions facilement confirmables.
En l’absence de ceux-ci, reste l’impression, le ressentit, l’émotionnel. La conséquence pour peu que le chef d’entreprise est respectueux de l’humain et de la personne, l’indécision et le maintien d’une situation insatisfaisante.
Souvent, devant l’urgence de la situation, la décision à l’emporte pièce sur une saute d’humeur prend la pas sur une décision objective.
Eviter cela, c’est se doter d’outils dès le début d’une relation, des outils permettant une visualisation de la situation de façon objective et partagée, sans contestation possible.
Une équipe de foot ou de rugby rentrant sur un terrain de jeu, connaît les règles du jeu et les a accepté. Elle sait qu’un arbitre est là pour diriger, corriger et sanctionner quand il le faut. Là aussi, l’équipe l’a accepté.
Pourquoi ne pas définir le terrain de jeu, ses limites, les règles du jeu dès que l’on met en place une équipe de vente ?
Les clés :
- Une définition d’objectifs réalistes, basés sur des indicateurs facilement mesurables et incontestables.
- Une gamme complète et adaptée d’indicateurs permet à travers un tableau de bord synthétique, de construire une relation dirigeant – responsable commercial sur une base réaliste, exempte d’émotionnels.
Tout indicateur peut s’appuyer sur une mesure si cette mesure et son étalonnage est partagé par chacun des acteurs. Il peut être comportemental, qualitatif, quantitatif…
L’analyse de la situation est alors partagée autour d’éléments rationnels et objectifs.
Lorsqu’une insatisfaction apparaît, la discussion est profitable pour les deux parties. Les non dits sont limités.
La décision est facilitée et souvent beaucoup moins douloureuse pour les deux parties.
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