Management Commercial et Forces de vente BtoB

L'autonomie du commercial, un atout pour l'entreprise - Volet 3

Le plan individualisé d’action commerciale, un outil essentiel de l’autonomie

On parle beaucoup dans la littérature et sur le web de plan d’action commerciale. Dans une très grande majorité des cas, ce plan d’action concerne la stratégie commerciale de l’entreprise et est l’expression opérationnelle de celle-ci.

Nous allons nous intéresser à un tout autre plan d’action commerciale, celui que chaque commercial devrait élaborer à chaque début d’exercice, son plan individuel d'action commerciale ou plan de vente.

Pourquoi parler de plan individuel d’action commerciale dans un dossier consacré à l’autonomie du vendeur ?

Tout simplement parce que celui-ci est une première pierre à l’édifice de l’autonomie. Quoi de plus normal qu’un vendeur, dépositaire d’une zone de vente, envisage chaque année, la façon et la démarche qu’il va développer courant de l’exercice, pour atteindre ses objectifs ?

L'autonomie du commercial, un atout pour l'entreprise - Volet 2

Pourquoi développer l’autonomie de mes commerciaux ?

Il est inutile de rappeler les bienfaits de l’autonomie d’un collaborateur. La littérature s’est suffisamment penchée sur le sujet pour ne pas y revenir.

Par contre, le management commercial développe plus de résistances à l’autonomie car souvent autonomie rime avec indépendance.

Tout dans le métier du commercial itinérant, l’incite à l’indépendance, aussi bien son terrain de jeu éloigné de l’entreprise que le lieu de l’action, sans témoin sinon son client. La rétention d’informations, volontaire ou pas, confine à l’indépendance. La connaissance du client donne une posture d’importance. Le contrôle à postériori laisse une marge de manœuvre unique.

L'autonomie du commercial, un atout pour l'entreprise - Volet 1

L'autonomie d'un commercial, mais quelle idée ?

Souvent, lors des rencontres avec les managers commerciaux des entreprises et les chefs d’entreprise de PME, le discours s’oriente vers le manque de maturité de tout ou d’une partie de leurs forces de vente, du manque d’organisation et d’efficacité de leur travail, du défaut d’autonomie. A l’inverse, d’autres vous diront que leurs vendeurs sont trop autonomes, jaloux de leurs prérogatives et résistants à tout contrôle qui passe pour du « flicage ». Mais le sentiment souvent exprimé est un manque d’efficacité de leur travail ou un simple « pourrait faire mieux ».

Ce phénomène est confirmé par quelques études récentes. Nous n’en citerons qu’une seule, l’étude de 2006 de PROUDFOOT sur la productivité des forces de vente. De 50% à 76% des vendeurs ne sont pas suffisamment efficaces dans les différentes phases de métier, de 16% à 56% ne le sont pas du tout.?

Clé d’entrée essentielle vers la performance, l’autonomie du commercial favorise la maturité dans la fonction, lui donne tout le sens recherché par les jeunes étudiants choisissant ce métier : liberté, indépendance, maîtrise de son destin,…?

Elle est aussi un enjeu pour l’entreprise car elle favorise l’appropriation de la zone de vente, des objectifs mais de la stratégie à mettre en œuvre et de l’action opérationnelle.

Mais tout d’abord…?

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 6

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Construire son équipe de vente

Le management commercial se trouve un exercice complexe, celui de construire une équipe de vente performante.

Trouver le compromis et le juste équilibre entre une équipe de clones reproduisant les mêmes méthodes et le même comportement et un ensemble d'individualités toutes différentes et "inmanageables", un exercice complexe !

Répondre aux enjeux du résultat tout en respectant l’équilibre entre homogénéité et hétérogénéité, s’appuie sur quelques fondamentaux essentiels :

 

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 5

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B (5)

Forces de vente : Atteindre l’équilibre entre homogénéité et différence

La force de vente pour le manager commercial, est un levier parmi les différents leviers à sa disposition. Et comme tous les leviers, il doit savoir l’utiliser à bon escient pour en tirer le maximum de rentabilité, d’autant plus que celui-ci est parmi les plus onéreux.

L’équipe commerciale, ensemble d’individualités et de personnalités, est un composé hétérogène de compétences, d’âges et d’expériences. Et le manager s’appuie sur ces différences pour faire de cette composition, un outil performant représentant de façon homogène l’entreprise et capable d’atteindre les objectifs assignés.

Une première étude internationale sur la productivité de la force de vente a été réalisé en 2006 (« Une étude internationale sur la performance des forces de vente » - Proudfoot Consulting – 2006) précise que moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie (36 %) d’entre eux. Les 8 compétences évaluées sont les suivantes : Prospection, Positionnement, Découverte, Exploration, Présentation, Consolidation, Conclusion, Débriefing.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 4

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Le commercial B to B de 2010, un super héros au profil sur vitaminé.

Résumons les besoins du commercial nouveau :

1. Une maîtrise de sa différenciation pour la développer en interaction avec son client.

2. La connaissance de la valeur ajoutée de son offre pour répondre précisément aux enjeux de l’entreprise et l’intégrer celle-ci dans son contexte.

3. La compréhension d’une situation, d’une organisation et de ses enjeux et de la complexité qui l’accompagne.

4. La compréhension du processus de décision de l’entreprise et des acteurs de celle-ci.

5. Une capacité de traiter et de synthétiser l’information récoltée et de transformer cette synthèse en solutions en les restituant en termes de résultats et d’atteinte d’objectifs.

6. Une maîtrise de la relation aussi bien dans la phase plus ou moins longue de décision que dans la phase post décision dans le cadre de la fidélisation.

7. Le développement d’un travail en mode projet, intégrant anticipation et projection d’une situation, la mobilisation à bon escient des capacités techniques et humaines de l’organisation qu’il représente.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 3

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

L’acte d’achat et les acteurs de cet achat se sont professionnalisés.

Troisième composante, la professionnalisation de l’acte d’achat et des acteurs de celui-ci modifie les repères et ajuste le rôle respectif de chacun.

Exigence, rationalisation, transparence, partage du pouvoir et du contrôle, les revendications des acheteurs mènent le débat.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 2

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Le niveau de concurrence a évolué plus rapidement que le marché.

Faire la différence dans un environnement concurrentiel.

Le niveau de concurrence impacte la compétence des commerciaux BtoB.

Le gâteau est souvent de même taille, quelques fois de taille réduite. Le nombre de convives s’est accru, la faim de chacun s’est accentuée.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 1

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Un jeune manager commercial récemment : « Y a-t-il une différence entre les compétences de la force de vente des années 1990 et celle de maintenant ? ».

D’intéressante, la question s’avère très vite stratégique. Le métier évolue très vite, les circonstances et la situation de nos clients étant des facteurs accélérateurs tout autant que l’évolution de la société.

Ce ou ces changements sont structurants. L’enseignement de la vente doit suivre.