Management Commercial et Forces de vente BtoB

Assistons nous au début de la fin des pratiques de phoning ... ? suite

L'agressivité commerciale, une pratique de moins en moins efficace, même en B to B.

La comparaison avec le B to B laisse apparaitre des similitudes, il est vrai pour des raisons différentes mais avec les mêmes types de conséquences.

La réelle question qui se pose derrière le phénomène « PACITEL » est la suivante :

« L’agressivité commerciale a-t-elle encore droit de citer dans la société actuelle ? »

Assistons nous au début de la fin des pratiques de phoning ... ?

Vers la fin de la prospection téléphonique …

Depuis le mois de septembre, les particuliers ont la possibilité à travers le site PACITEL.fr de déclarer qu’ils ne veulent plus de prospection téléphonique à leur domicile ou du moins ne veulent plus être démarchés au téléphone par une entreprise inconnue.

Est-ce une première étape de la disparition de cette technique ? Arrivera t elle à survivre ?

Le succès immédiat des inscriptions montrent l’irritation pour ne pas dire autre chose, du consommateur que nous sommes.

L'autonomie du commercial, un atout pour l'entreprise - Volet 3

Le plan individualisé d’action commerciale, un outil essentiel de l’autonomie

On parle beaucoup dans la littérature et sur le web de plan d’action commerciale. Dans une très grande majorité des cas, ce plan d’action concerne la stratégie commerciale de l’entreprise et est l’expression opérationnelle de celle-ci.

Nous allons nous intéresser à un tout autre plan d’action commerciale, celui que chaque commercial devrait élaborer à chaque début d’exercice, son plan individuel d'action commerciale ou plan de vente.

Pourquoi parler de plan individuel d’action commerciale dans un dossier consacré à l’autonomie du vendeur ?

Tout simplement parce que celui-ci est une première pierre à l’édifice de l’autonomie. Quoi de plus normal qu’un vendeur, dépositaire d’une zone de vente, envisage chaque année, la façon et la démarche qu’il va développer courant de l’exercice, pour atteindre ses objectifs ?

L'autonomie du commercial, un atout pour l'entreprise - Volet 2

Pourquoi développer l’autonomie de mes commerciaux ?

Il est inutile de rappeler les bienfaits de l’autonomie d’un collaborateur. La littérature s’est suffisamment penchée sur le sujet pour ne pas y revenir.

Par contre, le management commercial développe plus de résistances à l’autonomie car souvent autonomie rime avec indépendance.

Tout dans le métier du commercial itinérant, l’incite à l’indépendance, aussi bien son terrain de jeu éloigné de l’entreprise que le lieu de l’action, sans témoin sinon son client. La rétention d’informations, volontaire ou pas, confine à l’indépendance. La connaissance du client donne une posture d’importance. Le contrôle à postériori laisse une marge de manœuvre unique.

L'autonomie du commercial, un atout pour l'entreprise - Volet 1

L'autonomie d'un commercial, mais quelle idée ?

Souvent, lors des rencontres avec les managers commerciaux des entreprises et les chefs d’entreprise de PME, le discours s’oriente vers le manque de maturité de tout ou d’une partie de leurs forces de vente, du manque d’organisation et d’efficacité de leur travail, du défaut d’autonomie. A l’inverse, d’autres vous diront que leurs vendeurs sont trop autonomes, jaloux de leurs prérogatives et résistants à tout contrôle qui passe pour du « flicage ». Mais le sentiment souvent exprimé est un manque d’efficacité de leur travail ou un simple « pourrait faire mieux ».

Ce phénomène est confirmé par quelques études récentes. Nous n’en citerons qu’une seule, l’étude de 2006 de PROUDFOOT sur la productivité des forces de vente. De 50% à 76% des vendeurs ne sont pas suffisamment efficaces dans les différentes phases de métier, de 16% à 56% ne le sont pas du tout.?

Clé d’entrée essentielle vers la performance, l’autonomie du commercial favorise la maturité dans la fonction, lui donne tout le sens recherché par les jeunes étudiants choisissant ce métier : liberté, indépendance, maîtrise de son destin,…?

Elle est aussi un enjeu pour l’entreprise car elle favorise l’appropriation de la zone de vente, des objectifs mais de la stratégie à mettre en œuvre et de l’action opérationnelle.

Mais tout d’abord…?

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 4

Les grandes lignes d’une stratégie de fidélisation

1.    Construire une valeur différenciatrice

Elaborer sa stratégie de fidélisation, c’est d’abord évaluer la valeur de sa proposition.

C'est à ce prix, qu'une stratégie réelle et efficace pourra se construire.

Nous l'avons vu dans le volet 3, la fidélité d'un client s'inscrit d'abord sur la perception de la valeur que lui crée son fournisseur.

Quelles questions peut-on se poser pour élaborer les bases d'une stratégie de fidélisation ?

• Quels résultats concrets engendre t on chez nos clients ?

• En quoi ces résultats sont ils un gain pour ceux-ci ?

Quand le bénéfice client fait la différence !

CHRONIQUES ORDINAIRES D'UN COMMERCIAL EN CAMPAGNE

Jeudi 16 Décembre

Hier, journée harassante, 4 clients sans le temps de penser et de réfléchir.

Ce matin j’en profite, ce moment entre le calme apparent du réveil et l’agitation du début de journée, cette sérénité propice à la réflexion. Je me remémore mes rendez vous et récapitule ce que je dois faire.

Un des rendez-vous sort du lot, son déroulement est suffisamment significatif pour capitaliser son enseignement.

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 3

La fidélité, fille de la création de valeur

La fidélité du client s’exprime lors du renouvellement d’un achat. Le client analyse alors l’offre du marché et met en comparaison sa situation actuelle avec les solutions proposées. On parle de fidélité si la décision est prise de continuer avec le fournisseur de la solution en place.

Pour accentuer la fidélité, l'équipe commerciale du fournisseur en place a 3 stratégies à sa disposition :

1.    Maximiser les risques de changement.

Le commercial projette son client dans un avenir incertain, en maximisant les risques et les conséquences.

Cette stratégie est essentiellement défensive et montre que le fournisseur n’est pas sur de sa proposition. En général, totalement contre productive, d’autant plus accentué sir le client prend conscience du déficit de la valeur proposée.

En B to B, La fidélité n'existe pas ! - Volet 2

La satisfaction et la fidélité, deux faux amis

Un client satisfait peut être infidèle et un client insatisfait peut être fidèle. Ce constat, tous les commerciaux pourront vous le décrire, souvent avec amertume au moment de l’échec.

La satisfaction participe d’un registre différent de la fidélité. Une entreprise en devenant fournisseur de son client, contractualise (moralement) la satisfaction de celui-ci. Cela participe du simple respect des engagements.

Cette satisfaction devient l'un des résultats de l'action ou de l'ensemble des actions qui commercialise et met en œuvre la solution correspondant à ces engagements, avec l’efficacité attendue, la facilité proposée et son maintien en situation opérationnelle pendant la durée de l’engagement.

A deux moments clés du processus, le client exprime avec force, sa satisfaction (ou son insatisfaction), pendant la transaction et durant la période d’utilisation. Il est à noter que l'expression de l'insatisfaction sera plus facile que celle de son contraire.

Du profil du commercial en 2010 ! - Volet 6

ESSAI SUR UN RÉFÉRENTIEL DU COMMERCIAL B to B

Construire son équipe de vente

Le management commercial se trouve un exercice complexe, celui de construire une équipe de vente performante.

Trouver le compromis et le juste équilibre entre une équipe de clones reproduisant les mêmes méthodes et le même comportement et un ensemble d'individualités toutes différentes et "inmanageables", un exercice complexe !

Répondre aux enjeux du résultat tout en respectant l’équilibre entre homogénéité et hétérogénéité, s’appuie sur quelques fondamentaux essentiels :